《变革领导力》案例版2天

第一部分 课程概述

1.1 领导力概述

面临如今迅速变化的环境，为适应客户、竞争或科技等方面的需要，任何组织、尤其是企业，都必须比他人更迅速而有弹性的改变，这已属不争的事实。因此站在管理者的立场，其主要任务已不是追求一个组织的安定和效率，而是带动变革，这使得“变革管理”成为管理主流，而经理人的角色也必须变为“带领变革”的领导者。

有关变革，包括三个核心问题：为什么要改变？改变什么？以及如何改变？前两个问题，是策略性的，而第三个问题则是实践性的，变革最根本的问题是改变人们的行为，如何管理好团队便成为了重点。

变革建立在对于人性的了解上

在创新、服务为导向的管理模式中，管理所需要激发和依赖的，乃是人员的热情和投入。这也说明了管理应该从团队成员入手。这里所谓的人性就是基于团队的利于，组织的目标，让团队成员统一认识，激发热情，增长能力，最终帮助组织绩效的提高。

总之，带动变革，乃是要求组织成员进入一个模糊而不可知的世界，放弃自己所熟悉的一切，包括自己过去赖以成功的想法和做法，这并非一件靠宣布几个政策或下达几个命令就可以轻易达成。鉴于大多数人都没有很好地处理大规模的企业变革，由于成功的案例又很少，他们犯了很多本来可以避免的错误。

请加入变革领导力的课程，我们将重现“目睹——感受——变革”的流程，让你回归管理的本质。

1.2  课程收获

Ø 认知自己的角色，找准自己的定位，具备成熟管理者应用的管理思维；

Ø 了解自己惯用的管理习惯，学会调整自己的管理能动性，增强自己的管理弹性；

Ø 选择适合自身的管理方式，提升团队绩效；

Ø 掌握高绩效团队的必备指标，学会打造高绩效团队的一些核心方法；

Ø 回避管理者在沟通中常犯的沟通障碍，学会用差异化去进行沟通；

Ø 改善与员工的辅导方式，提升团队能力；

Ø 知道什么样的计划才是真正有利于工作实施的，掌握科学计划的必备条件和步骤；

Ø 转变方法，将制度、流程和规范有效推进和落实

Ø 调整心态，跨越授权的障碍，下属更多的参与到团队绩效的贡献之中。

1.3  课程设置

● 课程对象：

企事业单位的中高层管理者

● 课程特色：讲师教授+案例研讨+情景模拟+点评+理论分析

● 课程时长： 2天

● 适合人数：50人左右效果最佳

第二部分 课程实施

案例研讨：用情景模拟的训练方法，从实战的角度帮助管理者经历和掌握处理典型管理变革的技能。提升管理者在三个方面的管理能力：如何提升团队的整体效率；如何与上司高效而和谐地合作；如何处理各种典型员工的问题，以提升其士气和能力。

1、变革领导力将学员置身于设定好的管理情景中，帮助学员去学习如何解答各种管理难题。在模拟训练中，学员先根据自己的经验来解决问题，讲师作为领导能力的辅导者和知识提供者帮助学员回答其困惑，提供有效的解题方法

2、经典的管理模型（Result＝Morale＋Competence＋System）评估参与者不同情景下的领导行为，并引导改变

3、不止于管理概念、步骤的澄清和讲授，更帮助学员将观念认知转化为管理行动，让学员看到认知与行为的差距，明确今后行为的调整方向、方法

4、寓教于乐，针对成人学习的特点，将管理规律体现在培训游戏的规则之中，让学员用亲历的、相互竞争的方式更深刻地领悟所学技能，从而对实际管理工作起到更直接、更能转化为行为的领导能力提升的支持

5、通过情境模拟，使学员发现个人以及他人的行为偏好和管理风格。帮助人力资源部门和培训部门测试和评估管理人员的能力，并制定更加有针对性的发展方案。

第三部分 案例简介

3.1研发背景

麦肯锡公司在2000年至2010年，利用十年的调研和咨询，针对全球1268家企业和组织进行研究，针对管理和经营中出现的问题，进行行为的量化统计和分析，得出了一整套关于团队绩效管理的结论，并用了三年时间，针对团队成员对组织绩效的贡献进行开发研究，得出了一整套针对团队成员系统的管理方法。陈龙博士与麦肯锡进行合作，得到了这些数据，并针对部分数据进行了汉化和处理，更符合中国组织的理解和应用。

3.2案例原型

天华公司是一家高科技电子元件生产的公司。在市场竞争日益激励的情况下，天华公司做出了从生产向研发转变的决定。李明是天华公司技术部门的一名骨干员工。他已经在这个部门工作了4年。由于他工作积极肯干、业务能力强、与同事关系相处和谐，受到运营部总经理黄立青的赏识。

在公司总裁会提出要成立研发部，并提议由李明来负责这个部门的工作。黄立青的建议得到了总裁办公室的认可。李明由此走上了管理岗位。

3.3故事推演

课程中，我们以小组为单位，来扮演李明，模拟李明可能遇到的一系列的问题，并做出选择排序，您的选择将决定团队最终的绩效。

本次两天的课程中，我们一共罗列了八个案例，分别是上任伊始、四面楚歌、忙碌不堪、名正言顺、改善沟通、简报编辑、绩效面谈、周末加班。

我们将团队分为九种状态，高绩效团队为高能力、高意愿和精英化团队；稳定绩效团队为中庸团队、家庭式团队和无为团队；低绩效团队为低能力团队、低意愿团队、分裂式团队。系统给大家介绍了七种团队管理模式，并教会大家如何分析团队，掌控团队，最终达到提升团队绩效的目的，打造属于你的高绩效团队。

第四部分 课程大纲

第五部分 会场布置

人员分组：培训前，请提交一份详细学员背景名单，便于培训实施的学员分组，并由培训师统一安排，以使每个小组“实力”相当，模拟出最佳培训效果；

    培训实施需要一个足够大的教室，要求如图：

    ▲  根据学员人数，5-6个学员桌(1.5mx1.4m) ，不要太挤，能够让学员自由走动      

    ▲  1块白板； 电脑投影仪1台；无线麦克风2个